Om ledarskap ur styrelseperspektiv

Jag har ofta stött på en uppfattning om att styrelsen i en organisation ska hålla distans till den operativa delen av verksamheten. Styrelsen bör vara ett stöd för verksamhetsledaren och ägarens eller medlemmarnas intressebevakare. På sätt och vis ser styrelsen på verksamheten utifrån och granskar och kontrollerar den. I regel är det den verkställande direktören eller ledaren som föredrar ärenden. Det är i praktiken de högsta tjänstemännen som talar med styrelsen och förmedlar information från organisationen till styrelsen och tvärtom.

Det anses allmänhet inte önskvärt att styrelseordförande eller -medlemmar blandar sig i hur tjänstemän i organisationen i övrigt gör sitt arbete genom att direkt vända sig till dem. Sådant brukar sluta mindre bra. I synnerhet ovana (kommunal)politiker kan synda mot detta och låta sin nyvunna maktposition berusa sig till den grad att de otillbörligt lägger sig i tjänstemännens arbete och personligen börjar kräva än det ena, än det andra, av enskilda tjänstemän. Det leder lätt till svåra konflikter om ledningen börjar ge direktiv med alltför många röster. Man anser inte utan orsak att ett gott ledarskap är ett tydligt ledarskap.

I den meningen är kutymen med distans mellan tjänstemän och styrelse på sin plats. En styrelsemedlem ska kommunicera sina önskemål och synpunkter via organisationens tjänstemannaledning. Det måste finnas ett visst förtroende mellan styrelse och verksamhetens ledare, som gör att man som styrelsemedlem litar på att man får ordentlig information om verksamheten och att ens önskemål och prioriteringar når fram i organisationen.

Styrelsemedlemmen bör, för att kunna fatta bra beslut, ha korrekt och heltäckande information om både organisationens verksamhet och om omvärlden. Här uppstår frågan om i vilken utsträckning en styrelsemedlem ska hålla distansen till de enskilda anställda i hela organisationen och hur man bör utnyttja deras kompetens och kännedom gällande organisationen och verksamheten. Borde en styrelsemedlem tala med andra anställda och lyssna till deras synpunkter på hur de tycker saker borde göras, eller lita på att den operativa ledningen kommer fram med all relevant information?

Att försöka förebygga eller stävja alla diskussioner mellan styrelse och personal hör enligt mig till en förenklad och föråldrad ledarstil, som bygger på kontroll av kommunikation, något som i dagens Facebook-värld dessutom är omöjligt. Denna typ av kommunikation anser jag tvärtom i dag hör till gott styrelsearbete. Det är inte frågan om misstroende mot den verkställande ledningen, utan ansvarstagande och bevakning av verksamheten. Då handlar inte om att kommunicera uppifrån och ner i en organisation (det hör klart till den operativa ledningen), det handlar om att kommunicera nerifrån och upp. I denna kommunikation talar inte styrelsen till personalen, utan tvärtom. Att lyssna och bidra till medarbetarnas känsla av delaktighet borde höra till modernt styrelsearbete.

Traditionellt har man sagt att grunden för allt ligger i förtroendet mellan den operativa ledningen och styrelsen som representant för ägarna/invånarna/medlemmarna. Med detta har man också motiverat ledningens höga löner: en vd sitter i teorin löst, tappar styrelsen förtroendet, är det vd:n man byter ut, liksom en hockeytränare för ett lag som presterar dåligt (även om detta enligt forskning inte lär vara en bra metod inom idrott …).

Den operativa ledningens ansvar är att uppvisa resultat enligt styrelsens direktiv. Det är resultatet som mäter ledningens kompetens. Samtidigt har man också i affärsvärlden allt mer börjat fokusera på arbetande styrelser, ett sätt att återta kontroll från operativ ledning till ägarna. En förhoppning är att bolagets intresse då kanske bättre kan tillgodoses i förhållande till enskilda ägarens intressen. Det förutsätter äkta engagemang för bolaget av styrelsemedlemmarna.

I dagens värld, och i de allt vanligare kunskaps- och expertorganisationerna, är det viktigt att personalen är delaktig och motiverad. Om det råder större missnöje bland personalen är det ett av de allra största tänkbara hoten mot organisationen. Symtomen för detta syns emellertid mycket långsamt i resultatet, och det kan dröja åratal innan det når en styrelse som inte har annan kontakt med verksamheten än via den operativa ledningen, att personalen är missnöjd med hur verksamheten bedrivs. Ofta kommer problemen fram alldeles för sent. Därför är det viktigt att styrelsemedlemmar engagerar sig i hela organisationens verksamhet och sätter sig in i den också genom att tala med tjänstemän och lyssna till dem.

I bra organisationer finns en äkta kommunikation mellan styrelsen och hela organisationen. Personalens delaktighet ska inte begränsa sig till en personalrepresentant i styrelsen och några personalenkäter. Det behövs kommunikation om substans och kompetens, något som verkar saknas på många håll: det ser jag utan vidare de stora löneskillnaderna som ett tecken på. Det är endast en styrelse som låter sig bli helt utelämnad åt de högsta cheferna, som kan tillåta de abnorma löneskillnader som förekommer på sina håll. Om man faktiskt intalar sig själv att en vd är värd miljonbonus, men hans medarbetare som arbetar med kärnverksamheten och de facto producerar resultaten ska leva på smulor, lurar man nog sig själv. Det är att göra det alltför enkelt för sig själv, att låta allt vila på förtroende för den verkställande chefen.