Läste här om dagen en artikel (fi) om att man skurit ner statsförvaltningens personalkostnader med 216 miljoner euro under åren 2006-2010. Det kallas för tillfället tydligen "statsförvaltningens effektivitets- och resultatprogram". Man skurit ner tusentals arbetsplatser, ofta bara genom att avskaffa tjänster an efter att folk gått i pension. Ungefär var tionde är borta i dag, alltså, jämfört med mindre än ett decennium sedan. Detta har ansetts problematiskt av också statsrevisorerna (fi, s. 9). Nyttan av processen är minst sagt omstridd, även om den tvingat fram en del positiv utveckling också. Men det hela har alltså skett utan någon övergripande strategisk planering. I stället har man bränt över 500 miljoner på att köpa tjänster under samma tid.
Det är ju inte att undra på att det ser ut som det gör i förvaltningen, när beslut fattas av både tjänstemän och politiker lite hur det råkar. När en stor del av lagberedningen går ut på att kommentera papper som man sällan hinner läsa och diskutera med den eftertanke som skulle krävas ofta inom flera sektorer, blir effekterna av besluten ibland överraskande för beslutsfattarna.
Det som man verkar ha glömt bort är kunskapsförvaltningen. Det är fullständigt omöjligt att ersätta 40 års arbetserfarenhet på ett område med att köpa in samma funktioner av utomstående kommersiella aktörer. Det bara är fullständigt omöjligt. Det är en mycket stor resursförlust varje gång man inte vid en pensionering ser till att någon övertar inte bara arbetsuppgifter, utan också den tysta kunskap som finns. Använder man konsulter eller andra utomstående serviceproducenter blir kunskapen också hos dem efter slutat värv. Det är en resurs som de kan använda vid följande upphandling. Därmed får man nästa gång kanske välja mellan överprissatta och mindre kompetenta leverantörer.
Vilken är orsaken, förutom den uppenbart ideologiska, till förkärleken för konsulter? Uppenbart att man tvingats till detta av produktivitetsprogrammet. De tilldelade medlen har helt enkelt sett ut så. Dessutom är konsulterna framför allt "ledningens konsulter". De uppskattas sällan mycket av dem som arbetar med kärnverksamheterna, eftersom kärnverksamheten oftast i praktiken är sekundär då konsulterna hugger i. Tvärtom kan personalen uppleva att ledningen inte hör dem, trots att de har åtminstone enligt sig själva goda förslag på förbättringar av verksamheten. När ledningen bestämmer sig för att ta in en konsult handlar det ofta om att organisera och styra, att planera processer och verksamheter mer eller mindre von oben. Ibland är både konsultens och ledningens kännedom om substansen i verksamheten häpnadsväckande tunna. En sådan konstellation är inte bra för ledningen och förtroendet för densamma.
Allt fler människor är mycket högt utbildade och inom många organisationer krävs det väldigt mycket expertis och specialister på olika områden. Det är i dag ofta omöjligt för den högsta ledningen i en ens lite större organisation att ha riktig kontroll över vad folk egentligen sysslar med. Samtidigt har man då lanserat idén om att en hög chefspost inte alls kräver branschkunskap, utan att leda verksamheter och organisationer är en kompetens per se. Det är förstås sant att det kräver mycket kompetens, men det är nog svårt att leda en organisation utan att ha förståelse för till exempel vad jag skulle kalla "branschkultur".
Men hur än chefen i den stora organisationen än vänder sig är total kontroll och styrning omöjliga. Risk för förtroendekriser, felbedömningar, att missa i att välja vem man egentligen ska lita mest på i organisationen och allmän osäkerhet är hela tiden reella faktorer i ledarskapet. Ju mer man strävar efter kontroll i stället för att arbeta för förtroende och engagemang (commitment), desto större blir känslan av osäkerhet hos ledningen, eftersom kontrollen inte kan uppnås i den mån att man faktiskt kan styra experterna. Ett för verksamheterna förödande, men för ledningen ypperligt sätt att bryta de sakkunnigas övertag är att omorganisera verksamheten och slå sönder alla strukturer och därmed skapa osäkerhet. Detta kan göras i större eller mindre skala. Enter: Konsulten. Ledningen kan med hjälp av konsulten flytta ansvaret från sig själv. Vilket förstås, som sagt, sakkunniga genomskådar bums.
Jag säger inte att konsulter ibland skulle kunna vara mycket, mycket nyttiga och bra. I många situationer kan det faktiskt vara guld värt att få hjälp med extra kompetenser. Men jag anser att till exempel mycket av det man gjort inom statsförvaltningen har varit strategiskt mycket dumt och har kostat alldeles oproportionerligt mycket i förhållande till den nytta som erhållits. I många fall har kvaliteten varit sämre än den borde få vara och upphandlingarna överlag har krävt stora resurser för att ibland gå helt i putten. Framför allt borde man sluta se omorganisering (helst då i större enheter) som lösning på det mesta.
Det står helt klart att man missat helt kritiska mätare inom effektiveringen av statsförvaltningen, vilket än en gång visar att bra resultatstyrning är så svårt att göra inom många sektorer att det inte är mödan värt. Till dessa sektorer hör statsförvaltning. Vi måste börja värdera och förvalta kunskap som de värdefulla resurser de är. Därför är till exempel projekttänkandet ett så besvärligt hinder för viktig utveckling. Vad vi verkligen behöver är kunskapsförvaltning. "Human resources" ska inte handla om rapportering, utan om coaching och kompetensutveckling.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar