Förändring sker inte utan dialog

I lördagens Hesari skriver Tuomas Lehtomäki rätt skarpsynt om strukturerna i den offentliga debatten kring rasism och anti-rasism. En viktig poäng är att debatten i sig är viktig. Målsättningen kan inte vara att det inte ska finnas diskussion om rasism, eftersom det handlar om ett fenomen som har så djupa och vindlande rötter i vår historia. Rasismen kan inte tänkas bort med den bästa vilja eller den starkaste (själv)reglering vi kan åstadkomma. I stället är den något vi hela tiden måste reflektera över och diskutera för att gemensamt definiera hur vårt språk, vår kultur och vårt samhälle borde förhålla sig till detta lömska arv. Däremot skulle det vara viktigt att försöka få diskussionen snäppet mindre affekterad. Vi borde sträva mot en delad förståelse om att verkligheten inte är så svart-vit (ursäkta), och att diskussion är en positiv sak, för den hjälper oss att definiera vad som är acceptabelt för oss just nu, idag. Och att detta också lever och ständigt förändras eftersom kulturen är ett levande, mycket komplext system. Varför diskussionen om rasism säkert behöver fortgå ännu ett sekel eller så. Åtminstone.

Jag hoppas innerligt att vi lär våra barn och unga uthärda olika åsikter och synpunkter. Att se dem som en rikedom och tillgång. Att försöka möta andra åsikter med förståelse och att försöka hitta gemensamma värderingar eller ens gemensamma målsättningar. För genom det får vi också en diskussion där man vågar säga ifrån - och där det kanske till och med har en mer djupgående och bestående positiv effekt.

Lehtomäki pekar på hur regeringens "anti-rasistiska kampanj" rör sig på en rent retorisk "pimpeli-pom"-nivå.* Kanske har det att göra med att man vill visa sig medveten om strukturell rasism, att man i kampanjen verkar röra sig på en så abstrakt nivå att man blir frikopplad från mer akuta och konkreta åtgärder. Men ger detta inte friheten att inte egentligen göra något av relevans överhuvudtaget också för dem som deltar i kampanjen? 

Kampanjen utgör ett utmärkt exempel på hur man gör ineffektiv, skeninvolverande s.k. förändring, vars syfte inte är att egentligen åstadkomma någon förändring. Förändringsledarskap har ju blivit något av en modebransch och en trendig kompetens. Lite lustigt är den engelska termen oftast change management, som mer handlar om att genomdriva eller implementera förändringar. Det vill säga: den som gör change management har fått en målsättning, en beskrivning av ett måltillstånd, kanske till och med en vägkarta, och uppgiften är att verkställa denna. Det kan till exempel handla om strategin i en organisation.

Förändringsledarskap handlar enligt mig om något annat. Ledarskap är mer än management, och det är just ledarskap som behövs om man vill åstadkomma försändring. Det handlar om att engagera alla intressenter på ett djupare plan, så att de kan omfatta målsättningarna. Det är särskilt viktigt om fältet som ska förändras inte är enhetligt eller om aktörerna är autonoma, vilket till exempel ofta är fallet i dagens expertorganisationer. Change management är liksom för sent. Tåget har redan gått om man kommer med en färdig vägkarta. De som borde förändra sig, eller snarast sitt sätt att agera, måste lära sig av med sina nuvarande vanor och verksamhetssätt som de funnit mest effektiva. Det kräver väldigt mycket energi och motivation. Därför måste var och en förstå och omfatta målsättningarna och prioritera dem tillräckligt högt. Detta innebär att en tillräckligt stor krets måste vara genuint engagerad i att forma hela processen, ända från att beskriva måltillståndet till att ta fram vägkartor och planer för implementering.

Det handlar om en mycket känslig process som kräver enorma mängder kommunikation. Förändringsledarskap kräver stora satsningar på engagemang och det innehåller alltid mycket stora risker. Det beror på att många människor är väldigt känsliga för just skeninvolvering. Det krävs mycket litet, för att nyckelintressenter ska börja förhålla sig cyniskt till hela förändringen och ledarskapet. Det räcker med brister i kommunikationen,  eller en känsla av inautenticitet hos dem som driver ledarskapet. Eller att man inte för en genuin dialog under hela processen, så att alla intressenter förstår den och hur påverkan kan ske, i alla riktningar.

När det gäller vår regering och den anti-rasistiska kampanjen är det tydligt att åtminstone delar av regeringen varit mycket nöjd med att kontakten till samhället är så tunn som möjligt och att ingen förändring är önskvärd. Eller som Lehtomäki så välfunnet noterar: "Regeringen förband sig också att minska rasismen i sina interna diskussioner, vilket fick mig att undra över hurdana samtalen egentligen har varit hittills." Sannfinnarna har alltså effektivt lyckas undergräva hela arbetet, genom att sabotera regeringens förändringledarskap inom åtminstone det här området. Många har också valt att inte delta i kampanjen. Lyckligtvis är persunas ledarskap lika eländigt tunt också då det gäller saker de faktiskt vill främja.

En klassiker jag inte lyckades hitta original eller upphovsman till.
Den illustrerar denna bloggtext, som innehåller en del basics om ämnet.

*citat: pimpeli pompeli, parane maailma poks! ChatGPT föreslår översättningen: Pim-pam-puff, världen bli bra nu, poff!

Tankar efter PIDfest

Gissa staden.

 

Det där med man ska dokumentera och publicera evidensen för sin forskning enligt FAIR-principerna (Findable, Accessible, Interoperable, Reusable) eller för att vi ska ha "spårbar och identifierbar information [som]...   tillförlitligt [kan] länkas nu och i framtiden" överhuvudtaget,  behövs det ännu rätt mycket målmedvetet arbete. Allra mest samarbete. Det var därför helt fantastiskt att igen träffa experter från hela världen efter några års avbrott på en gemensam konferens.

Det är alltid väldigt nyttigt med globala konferenser, för man blir snabbt påmind om hur lätt det är att bli insnöad i europeiska projekt och västerländska perspektiv. Och att glömma hur vi fortfarande har strukturer som är orättvisa mot kolonialiserade områden. Det vill säga väldigt stora delar av vår planet.

I mina egna presentationer lyfte jag fram nyttan av att fokusera på att metodiskt utveckla de sociala och administrativa strukturer som behövs för att bygga förtroende och beständighet. I Finland har vi gjort ett enormt arbete just kring detta. 

Inom den standardisering av teknologi som är nödvändig för att nå våra mål, har vi nämligen ett inbyggt problem: en standard som funkar för alla är så generisk, att den knappt kan ge en fingervisning om hur man ska implementera den. Slutresultatet är att vi har liten nytta av standardiseringen, eftersom förmågan att samverka förblir minimal. Alla gör ändå på olika sätt och interoperabiliteten förblir liten. Om man å andra sidan utvecklar en konkret och detaljerad standard blir upptagandet lätt litet, då standarden i slutändan i praktiken passar få eller ingen. Dessutom är det dyrt att ändra existerande system och funktioner så att de är förenliga med nya standarder. 

Då det gäller att flytta eller samordna information finns goda tankar kring att låta folk göra som de vill och behöver, och i stället bygga ett nytt lager av tjänster och tekniker som kan länka samman de olika "bubblorna". Som idé tror jag absolut på detta, men min analys är att vi ännu verkligen kämpar med att våra lösningar och standarder är alldeles för generiska och de implementeras (om alls) på vilt olika sätt. Och vad värre är, inom forskningsinfrastrukturerna sker detta ofta på projektbasis, vilket effektivt saboterar långsiktighet och övergripande teknisk planering. Dessutom behöver detta lager ansenliga mängder förvaltning och en fungerande affärsmodell. Det är något som är svårt att organisera. Vem har mandat och vem har resurser (utom de förbenade projekten)?

I varje fall tror jag benhårt på de metoder vi valt i Finland för att tackla problemen.  De ger möjligheter att organisera arbetet utan att gå in på detaljnivå. Tillräckligt fokus sätts på samordning och strategi. Det betyder att  t ex forskningsfältet har möjlighet att organisera sig själv, bara man säkrar tillräcklig kompetens. Och nu talar vi inte om kompetens hos forskarna, utan om hela systemets, inklusive beslutsfattarnas, förmåga att styra digital kunskapsutveckling.

EU har beskrivit samordningen med en ofta framställd graf, som jag ritade om
för att förtydliga betydelsen av just  "governance", som ofta underskattas,
fast den i själva verket utgör grunden för allt.

Att bräcka motstånd är att bräcka människor

Allt ledarskap inom hälsovården är inte uselt, men det verkar finnas en del av den varan, vilket är särskilt beklagligt om det krävs förändring och utveckling av verksamheten. Det lär ju vara fallet eftersom vi är mitt inne i en stor omstrukturering av hälsovården. Människor som arbetar inom vården gör ett enastående viktigt och ansvarsfullt arbete, varför det är alldeles speciellt oroande att läsa om undermåliga metoder som använts i verksamhetsutvecklingen. Högt utbildade, dedikerade människor behandlas arrogant, som om de inte visste bättre eller kunde förstå om man talade med dem med riktiga argument.

Förändringsmotstånd är ett av mina hatord. Det är egentligen ofta bara en ursäkt för otillräckligt ledarskap. Att inte kunna lyssna och ta emot frågor, möta och bejaka folks oro och stödja dem genom förändringen. Att inte gå i dialog, att inte göra folk delaktiga utan bräcka dem.  Redan att säga att "vi tar frågorna senare" är att inte mötas i diskussion. Informationshunger är en naturlig reaktion och frågor är inte alltid kritik. Man behöver svar. Ett ärligt "vi vet inte ännu" är också ett alldeles dugligt svar. Det handlar om kommunikation och information. 

En ovilja att svara på frågor föder misstro liksom andra situationer av skendialog. Folk känner snabbt på sig om man tar dem på allvar eller om man försöker skaffa mandat genom att "lyssna". Sådant kan vara mycket skadligt för en förändringsprocess. 

Det är klart att det kräver tid och energi att göra förändringar. Att en del människor har svårt med osäkerhet. Att en del kanske helt enkelt inte kan eller vill vara med längre i en ny situation. Men öppenhet och ömsesidigt förtroende gör det hela mindre slitsamt. Kanske något naivt vill jag själv tro att alla gör så gott de kan, men ledningen har nog mer ansvar än andra. Också för vad utomstående konsulter gör. Det krävs både svar och ansvar. Respekt, kort sagt.

Man kommer till bästa resultat om all information, all kunskap och all erfarenhet som finns tas i bruk i en organisation. I en förändringssituation är det därför centralt att kommunicera varför en förändring är nödvändig och sedan sälja målsättningen: vart vill vi komma, vad blir bättre, hur påverkar förändringen just dig? Framför allt måste förändringen göras tillsammans.

"Egg Emoticons" by katerha is licensed under CC BY 2.0.

Man kanske behöver ha sönder organisationen och till och med ändra på organisationskulturen om man ska göra om saker. Men man behöver inte knäcka människor i en förändring. Tvärtom ska man vara rädd om dem. De är ju de som ska göra förändringen och det kan vara tungt. 

Jag tror rädda ledare projicerar sin egen människosyn på människor omkring sig. Visst kan förändring vara jobbig, ofta är den det. Men man måste ju göra den tillsammans. Det kräver tid och omsorg.

Omelett kan vi säga till kameran.

Från kunskap till förmåga i klimatkris och pandemi

Forskningssektorn fick igen i veckan skrämselhicka, när finansministeriet gick ut med info om ytterligare föreslagna nedskärningar för forskning. Bestörtningen är rätt total på hela fältet, eftersom man troligen hade hoppats på att vi nu äntligen skulle ha en regering som förstår vikten av inte bara evidensbaserat beslutsfattande, utan också både grundforskning och innovation. Om man vill vara hoppfull och optimistisk kanske man kan förvänta sig att man kommer att kunna lappa på med EU:s extra pengar, men det är ett enormt problem om man fortsätter att driva ner bestående system och strukturer för forskningsfinansiering. Det måste finnas ro och förutsägbarhet för forskningen. Vetenskaplig forskning och inte ens innovationer är något som föds ur intet med några års projektfinansiering. 

Men det var egentligen inte det jag ville kommentera här, utan de otroligt stolliga kommentarer av anti-intellektuella man ser på sociala medier. Börjande från att man nu kan sluta med all queer, gender och annan flummig samhällsvetenskaplig och humanistisk forskning. Alltså seriöst, tror dessa människor att vi inte har kunskap och tekniska lösningar på hur man kunde stoppa både pandemier och klimatförändringar?

Miljöforskare har i decennier vetat vad som är på gång och vad som borde göras. Ingenjörer har tagit fram mängder av olika förnyelsebara energikällor, sätt att binda koldioxid och effektivera energianvändningen. Inom medicinen har vi de senaste åren, tack vare stora investeringar och inte minst effektiv utveckling, tagit fram vaccin och vårdmetoder som kommer att hjälpa oss att bekämpa mängder av sjukdomar. Men vi vet också, att ett av de effektivaste sätten att undvika nya pandemier är ett mycket mer omfattande globalt naturskydd.

De största problemen handlar i dag i själva verket om ekonomi och politik. Om kultur och psykologi, makt och samhällsstrukturer. Vi lyckas inte vaccinera människor i tillräcklig omfattning. I stora delar av världen finns det inte tillgång till vaccin, trots att det på andra håll finns mer än vad som behövs. Och där det finns vaccin, finns det okunskap och populism som sätter käppar i hjulen. Det talas om de stora strukturella förändringar som behövs för att skydda biodiversitet och vända klimatutvecklingen, men framstegen lyser med sin frånvaro, trots att man vet vad som borde göras och det också borde finnas kapacitet att göra och genomdriva beslut.

Det är inte så, att vi behöver mindre humanistisk, beteendevetenskaplig och samhällsvetenskaplig forskning. Tvärtom. Idag kräver våra kriser mer än någonsin förståelse för hur människan och samhället fungerar. Vi behöver mera kunskap och vi behöver kunna implementera den bättre. Det räcker inte med att någon hittar på en fantastisk lösning. Vi måste också kunna ta den i bruk. Tillsammans.

Ingen vinner på att man hackar på någon del av forskningen, eller pressar helheten. All kunskap är hemåt. Vi måste satsa brett, nu, med detsamma och långsiktigt.

Hieronymus Bosch - Web Gallery of Art.
Wikimedia Commons. 

Tillbaka till kontoret?

I och med pandemin arbetar ungefär hälften av de finländska arbetstagarna mest eller helt på distans. Före corona var det bara under 15% som arbetade hemifrån ens varje vecka. Av dem som jobbade på distans på grund av pandemin var 44% mycket nöjda och 48% rätt nöjda. Siffrorna framkommer ur Arbetslivsbarometern 2020.

Just nu funderar man alltså febrilt på arbetsplatserna hur arbetet ska ordnas i framtiden. Det har väckt ont blod hos arbetstagare då man upplevt att man tvingats till kontoret utan ordentliga orsaker. Det har uppfattats som uttryck för bristande förtroende och rimmar också illa med den trend vi haft de av att arbetstagarna allt mer aktivt kan vara med om att utveckla verksamheten. Idag är det bara en liten minoritet av arbetstagarna som uppfattar att de inte blir hörda då de kommer med förslag. När man nu sett att sjukfrånvaron minskar och produktiviteten inte sjunker av distansarbete, måste arbetsgivare ha acceptabla orsaker för att förutsätta fysisk närvaro.  Enligt McKinsey bedömer en fjärdedel av de europeiska arbetstagarna, att de kommer att säga upp sig om de tvingas ge upp distansarbetet. Hesari publicerade i våras en dödsannons för Kontoret.

Ute i världen syns också en annan trend, som kraftigt förstärkts i och med pandemin: "the great resignation", det vill säga att folk faktiskt säger upp sig från sina arbetsplatser. En orsak anses vara en omvärdering av den egna livsstilen, kanske med ett skimmer av romantiskt downshiftande i och med pandemin. Men det finns troligen också mer krassa orsaker i bakgrunden: det är många kvinnor som varit tvungna att ge upp sina jobb, eller kanske äntligen haft möjlighet att minska på sina mångdubbla arbetsbördor tack vare extra stöd. Också arbetsbördan i sig inom hälsovården under pandemin har angetts som en möjlig orsak, men det verkar inte vara så i Finland. Ännu åtminstone. Symtomatiskt nog tas inte självuppsägning ens upp i Arbetsbarometern, utan avslutande av arbetsförhållande handlar i Finland endast om arbetsgivarens uppsägningar.

Själv tror jag vi inte ännu sett helhetseffekten av distansjobbandet. Många av de negativa följderna av isoleringen är svåra att mäta och de verkar också långsamt. Det sociala och kulturella kapitalet har tagit stryk, både för individer och organisationer. Svagare informationsgång och frånvaron av samvaro gnager på trygghet och förmågor. Vi har tappat i synergier och samordning, gruppdynamikens kreativa styrka och effektivitet och istället har det krupit in oro och osäkerhet inför möten och närvaro. Jag känner det själv, fast jag är en extrovert person, en viss nervositet för hur det ska vara att plötsligt mötas med tiotals och hundratals kollegor på en och samma dag. Fem dagar i veckan? Hm ... Vi har ju lärt oss fungera riktigt bra i skärmvärlden och den har också på sätt och vis fört alla närmare varandra och i vissa sammanhang gjort oss mer jämställda i arbetslivet. Samtidigt tycker jag att det har varit utmanande att skapa och föra framåt projekt från hemsoffan. Att värna om den viktigaste kommunikationen har tagit mycket tid och energi och jag har en känsla av att jag har hundra döda vinklar i min värld just nu.

I Finland är vi vana med flexibilitet i arbetslivet. 64% av arbetstagarna har flextid och nu vill också en majoritet ha flexrum, även om man i Europa är mer bekväm med att gå till arbetsplatsen än i andra världsdelar. I praktiken betyder detta förstås i slutändan hybridmodeller, där man kommer till kontoret vissa dagar och för vissa funktioner. Det som nu stressar både arbetsgivare och -tagare är övergången till de nya modellerna. Den kommer att bli svårare än övergången till distansarbete. Då hade vi ett gemensamt och klart mål: Vi behövde bara få allt att fungera på något sätt utan att gå till jobbet. Men nu är det många viljor och intressen att beakta, lärdomar att ta till vara och saker som måste lappas och byggas upp igen.

I Arbetslivsbarometern fastnade jag för en graf, som avspeglar ett mycket starkt särdrag i den finländska organisationskulturen. Om man tänker efter är siffrorna helt surrealistiska. Vilka de indirekta kostnaderna är vågar jag knappt tänka på. Men kanske det ändå är en sak som just nu kan vara en stor fördel.

Du kan klicka på bilden för att förstora upp den.

Vad är det nya normala?

 

I början

De första veckorna av distansarbete var tunga. Kommunikationen över webben är ineffektiv. Man måste vara på helspänn och närvarande på ett annat sätt än i ett fysiskt mötesrum, som är mycket mer förlåtande mot att tankarna vandrar. Det är lättare att läsa dynamiken, situationen. När man kan komma in med en kommentar, vem som lyssnar och vem som läser e-post (vilket är helt ok att göra, alla ärenden gäller inte alla lika mycket). 

Folk är ovana med alla appar, det dyker upp obekanta plattformar. Mötena är långa eftersom man fyller dem av gammal vana till utsatt tid. Vi behöver ju inte ens förflytta oss, det är bara att skärmhoppa från möte till möte.

Effektiveringen sätter in

Ha! Det går ju i själva verket mycket snabbare nu att avhandla saker, vi orkar inte diskutera runt så mycket. Mötestiderna halveras. Samtidigt måste man boka in kaffestunder, extra oplanerad tid för umgänge i teamet. Kalendern fylls ändå, spontaniteten undflyr. Chatten blir allt viktigare. Ex tempore videomöten är ett nytt fenomen. Så klart kan man ju göra så!

Åh! Det finns ju ledig tid i folks kalendrar mellan 8 och 9 på morgonen. Möten är inte lika utmattande längre, men de är flera, upp till sex eller åtta möten på en enda dag. De kan vara korta. Vi lär oss vara effektiva. Inget tjafs.

Vi har lärt oss

Dagarna är så fulla av möten, att vi lär oss boka in offline-tid för eget arbete och gemensam tid för gemensamt arbete. Vi lär oss avsluta möten före utsatt tid. Det behövs ofta ett möte för att få saker framåt, man märker det tydligt nu.  E-postdiskussioner blir lätt virriga och invecklade, det är svårt att validera att man uppnått en gemensam förståelse om vad som ska göras. Folk faller av då e-post drunknar för någon. 

Vi börjar tydligt se resultat där vi lyckats. Effektiviteten har varit häpnadsväckande. Samtidigt saknar vi de större sammanhangen, i synnerhet de nyare bland oss. Vi samarbetar effektivt med dem vi samarbetar med, med vad håller alla andra egentligen på med?

10 timmar skärmtid om dagen?

Jag har uppenbarligen vuxit fast vid mina skärmar.  Eftersom jag inte kan skriva ut något hemma, läser jag allt på skärm. Tittar på film på skärm. Att lyssna på podcast verkar också vara "skärmtid". Eftersom barnen är utspridda över världen, äger också söndagsbrunchen rum på Zoom. Whatsappar med släkt och vänner. Värst är kanske att jag inte ens tycker det är så jobbigt, jag ägnar mig åt annat också tillräckligt känns det som. Fritid finns utanför arbetstid.

Det nya normala

Vi tenderar ofta överdramatisera förändringar. Disruption hit och dit. Vad som egentligen hänt är att vi  tvingats till en effektivering av det vi gör. Men jag träffar människor betydligt mycket mer sällan nu. Trots att vi lärt oss kommunicera bättre över nätet, är kommunikationen förhållandevis krävande (ineffektiv). Ändå föredrar jag webben i många lägen. Chatt och zoom känns vilsammare, inte minst i mindre grupper. Telefonsamtal känns påträngande, jag har inte samma kontroll som i en chatt eller ett videomöte, över tidpunkten, över mediet. Jag drar mig för att ringa, i synnerhet utan att ha avtalat om saken först.  Svara hinner jag sällan under dagen, eftersom kalendern är full, också skrivtid måste jag helga för skrivande och läsande. Om det är viktigt kan man nog nå mig per e-post eller chatt ...

Det nya normala är ändå knappast en så stor omvälvning för de flesta av oss finländare. Det innebär sannolikt färre resor (hurra!) och mer flexibilitet och i vissa avseenden större effektivitet. Bra för miljön och för ekonomin.

Risken är att de goda kommunikatörerna tar ännu mera plats, när kommunikationen är svårare. Det betyder att vi alla måste anstränga oss att vara inkluderande och föra dialog med varandra, en respektfull dialog i de lämpliga kanalerna för varje situation och för olika personer.

Motivation och incentiv

Noterade att incentiv nämns i negativa sammanhang i Knowledge Exchanges senaste rapport , inte alltså av författarna utan av intervjuobjekten. Jag har, som sittande i styrelser och som chef, själv på senare tid igen kommit att fundera över vad som driver folk och vad som får dem att arbeta på ett framgångsrikt sätt, både för dem själv och för hela gemenskapen. Missriktade resonemang kring incentiv, mätare och belöningar kan åstadkomma mer skada än nytta.

Frågan är vad som ger en människa tillfredställelse i arbetet, en känsla av mening och att kunna främja och påverka saker i en bra riktning. Då det gäller forskare tror jag det står ganska klart att det sällan är pengar i sig som motiverar. Forskare arbetar generellt mycket hårt och är extremt ambitiösa, de har ofta tagit risker och stått ut med stor osäkerhet för att nå framgång och en karriär som forskare. Formella meriter är ett verktyg för att få finansiering, som i sin tur är nödvändigt för att nå framgång i själva forskningen. Forskningspengar är mycket svåra att få, men de är bara ett medel för att kunna genomföra det meningsfulla arbetet. Och det arbetet är ju meningsfullt för hela vårt samhälle, vare sig det rör sig om grundforskning eller forskning som lätt kan implementeras för att förbättra vår värld. Att skaffa finansiering är resurskrävande och tullar givetvis på den insats som kan sättas på själva forskningen.

Vad jag försöker säga är, att forskarnas egentliga incentiv enligt mina iakttagelser är djupt personliga och framför allt av hög integritet, de är rätt immuna för yttre påverkan. Incentiv som påtvingas upplevs som störande. Samtidigt tänker jag att det är viktigt att kunna bredda och nyansera den nuvarande snedvridna modellen. Vi borde kunna erbjuda perspektiv på framgång som mera motsvarar forskarnas egentliga ambitioner, och inte reducerar allt till antal artiklar, referenser och lyckade ansökningar.

För mig som chef är det viktigast att mina medarbetare, vi alla, är motiverade av gemensamma mål. Då kan man ta itu med också mycket stora utmaningar tillsammans och utan att tappa modet. Incentiven och motivationen kommer då inifrån och arbetet känns meningsfullt också utan att man mäter allt.

Chefer och ledarskap

Läste med stor behållning ut Staffan Bruuns bok om sin karriär på Hbl. En fin nostalgitripp till 80- och 90-talen på alla sätt. Det som jag allra mest funderat på efteråt är ändå hur fantastiskt han skildrar glidningen då arbetet från att ha varit helt resultat- och substansorienterat i och med digitaliseringen plötsligt blev något som behövde styras, planeras och organiseras på de mest brutala och våldsamma sätt. Typiskt nog anses ofta det enligt denna i vissa kretsar omfattade, men totalt galna lära, också att chefer inte behöver ha substanskunnande, tvärtom är det kanske snarast bättre om de fördomsfritt kan rasera gamla invanda rutiner och tankesätt och slå sönder så mycket som möjligt av den existerande kulturen. Det ligger något av chockdoktrin över det hela.

Fenomenet med den svällande kasten chefer med en ny organisatorisk, hierarkisk och ekonomisk tyngd beskrivs fint av Bruun. Det är som skolexempel på Parkinsons lag och på hur fokus snabbt kan flyttas från substans till organisationsstrukturer och maktspel.  Det som för mig ter sig allra mest ironiskt är ju att det digitala i grunden borde öppna för effektivt arbete, responsiva organisationer och reflexivt ledarskap. Men en så stor omvälvning som digitalisering är svår, om inte omöjlig, att behärska då allt är i gungning.

Det är lätt hänt att det blir svårt att fokusera på rätt saker och att se skogen för träden när stora förändringar är på gång. Men det värsta man kan göra, tror jag, är att då inte låta saker flyta en aning och låta dem som jobbar med substansen arbeta extra fritt med att fundera på mervärde och kvalitet. Hur som helst är det just i sådana dynamiska skeden de sakkunniga borde leda sig själva i jakten på nya lösningar. Att chefer kanske just i en sådan mycket komplex situation måste vara extra ödmjuka och lyhörda känns ganska självklart. Därmed inte sagt att man inte ska hjälpa med att hitta nya lösningar och riktningar. Men kreativitet kan inte pressas fram. Jag minns den tunga stämningen då man försökte och jag var med en gång. Det fanns inte glädje eller hopp, bara misstro och tvivlan, fast alla försökte vara konstruktiva. Jag beundrade redan då dessa kunniga och duktiga människor på Husis, som verkligen gjorde vad de kunde under mycket jobbiga omständigheter.

Konsten att inte veta allt

Ledarskap har igen blivit ett stort tema i media i och med Siilasmaas bok om Nokia. Berättelsen om hur ett ledarskap som vägrar kritik och dialog, leder till att sakkunskap och information förbises, har en extrem manifestation i historien om Nokia. Den naiva tanken att en person kan besitta alla förmågor och alla insikter i alla lägen är i längden dömd att leda till misslyckanden. Kathryn Schultz TED talk (nedan) har igen börjar cirkulera. Det ger en påminnelse om hur oändligt viktigt det är att alltid lyssna och vara mottaglig för kritik. Utan dialog kan man inte utvecklas. Och ju säkrare man är på sin sak, desto mer försiktig ska man vara.

Man blir också ledsen och häpen över hur Schultz beskrivning av försvarsmekanismerna mot att medge sina egna feltolkningar idag fungerar på högsta politiska nivå i USA. Kort sagt, de som är av annan åsikt anses oinformerade, korkade eller, om ingen annan orsak finns, helt enkelt som onda människor.  Den amerikanska presidenten tolkade ändå troligen lyckligtvis sina skrattande kolleger i FN som varande något av de två första. Tillsvidare. Ju längre från den komplexa verkligheten en narrativ hamnar, desto svårare är det att släppa den. Vilken konspirationsteori som helst kan duga. Hellre än att lyssna till vad någon verkligen säger, stämplas de som försöker framföra kritik som naiva eller onda. Vad som helst för att slippa dialog.

Det hela känns så onödigt, eftersom det ju finns enkla metoder att göra reality checks hela tiden. Att diskutera i sak och skärpa argumenten är ju de bästa som kan ske i en organisation, det är ett fenomen som alltid bör understödas. Det är det enda sättet att tillgodogöra sig allt kunnande, alla perspektiv.

En annan mekanism som blivit så oerhört tydlig de senaste dagarna i USA har citerats av Sara Enholm Hielm. Hon refererar Kate Mannes analys av misogyni. Män som väntar sig vissa saker av kvinnor, saker som beundran, uppmärksamhet och sex, belönar kvinnor som levererar. Men de i grunden skrämda, hotade männen, avslöjar sig allra mest då de bestraffar kvinnor som inte följer dessa önskemål. Avslöjar sig i synnerhet då de sympatiserar med män som gjort sig skyldiga till brott och kränkningar av kvinnor.

Den enda möjliga lösningen måste vara deliberation, dialog. Att medge för sig själv att saker inte är svart-vita, utan att det ofta finns många tolkningar och många sanningar. Att det lönar sig att stanna upp och lyssna. På riktigt.

Omgiven av genier

Kom att läsa den populärpsykologiska guiden Omgiven av idioter, som jag fått i gåva av min man. Han vet hur jag, som en ganska stark och otålig personlighet med röda koleriska och gula sangviniska drag som de definieras i boken, ofta frustar av otålighet då saker inte går framåt tillräckligt snabbt dit jag vill och resultaten låter vänta på sig. Boken innehåller inte för mig just något nytt, men det är ju alltid ett redskap för självrannsakan, att ta till grovhuggna stereotyper som den här modellen opererar med. För människor som inte är vana att reflektera och analysera människor och relationer, eller helt enkelt bara idka empati och känna efter, kan det säkert vara nyttig läsning. Och det hjälper en snabbrörlig person att påminnas om hur obekväma många är med förändring och risker.

I sig är det för mig alldeles solklart att det behövs människor med olika personlighetsdrag i en grupp för att saker ska ha någon förutsättning att lyckas. Det hjälper mig också att tänka att någon annan kan tycka att det är helt roligt att arbeta systematiskt och noggrant med detaljer, trots att jag själv varken gillar det eller är särskilt bra på det. Jag kan om jag måste, men absolut helst inte i längre sjok. Och jag är fullständigt medveten om att det kan anses vara fruktansvärt irriterande att jag viftar bort saker som irrelevanta, och alltid återkommer till stora principiella frågor. Jag ha en stark tendens att ifrågasätta om man håller på med "rätt" saker och jag drar mig inte för att fråga det högt. Senior Complicator brukar jag kalla mig. Ibland är det riktigt tungt och känns otacksamt. Jag drivs ändå av en övertygelse om att det är viktigt att regelbundet stämma av det man håller på med mot den stora bilden, mot målsättningarna och strategin. Ibland känns tidpunkten och omständigheterna för det aldrig rätt, utan jag upplever mig själv bara som besvärlig. Ändå måste jag göra det, för jag måste veta vart vi är på väg. För mig är det mycket viktigt.

Samtidigt är jag alltså djupt tacksam och uppskattar otroligt att få arbeta med människor som är annorlunda än jag. Jag kan bara hoppas att jag inte är för jobbig. Till saken hör att jag genuint upplever att jag är omgiven av genier. Mina kolleger, mina vänner och min familj. De är alla guld värda just för att de är precis sådana som de är. På jobbet får jag inte sällan medge att jag inte fattar just något och måste anstränga mig så skallen spricker för att hänga med.

Efter några decennier i arbetslivet har jag ju sett ett och annat. När saker ibland går galet beror det oftast på brister i system. Ibland är det bara fel människa som råkar vara på fel plats: beslut borde fattas av sådana som inte tycker om det, människor som gillar att arbeta systematiskt och noggrant tvingas att jobba med ohanterliga informationsflöden och komplexa frågor under tidspress eller en slarver som jag tvingas peta i evigheter med detaljer. Då uppstår ju frustration, det blir sämre resultat och man förspiller resurser. I viss mån måste ju alla kunna anpassa sig, åtminstone tillfälligt. Man klarar sig knappast hela livet utan att göra sådant man inte tycker om eller är bra på. Men i det långa loppet behövs rätt personer på rätt plats. Och alla behövs, det vill jag tro, bara man hittar sin egen roll och styrka. Så egentligen handlar det ju bara om en så enkel grundläggande sak som att respektera, förstå och uppskatta varandra på riktigt. Att få leva och jobba i sammanhang där så är, är underbart.

Lätthet och lättja

Edmund Burke (1729-1797)
James Northcote [Public domain], via Wikimedia Commons

Det har igen stormat lite kring radio. På Hbls insändarsidor har folk gett utlopp för irritation på Radio Vegas slarviga talspråk. Själv stör jag mig varken på dialekter eller talspråkligt uttal, men det jag retar mig på är utfyllnadsord. Det är något jag noterat efter att ha lyssnat mycket på podcaster, där i synnerhet britter med lätthet talar i långa, invecklade meningar och resonemang, som är helgjutna och koherenta, utan pauser eller svamlande. Att radiogäster förfaller till "liksom" (mitt eget problem), "dehäran" eller "ööö" i minst varannan mening (i finsk radio ofta "niinku") kan man ha ett visst överseende med. Men när proffsen inte lyckats arbeta bort dylika manér är det lite illa, och signalerar nog att man på radion inte satsar på saken.

En annan storm gäller Yle Puhe, som jag tror väldigt många uppfattat som en fristad från skvalmusiken som sköljer över oss från alla håll, jämnt och ständigt. Många har säkert som jag därför övergått till att lyssna på podcaster. Men Yle Puhe har liksom dagstidningen fungerat som en möjlighet att upptäcka något helt nytt tema och bekanta sig med ämnen och frågor man inte aktivt skulle komma sig för att sätta sig in i. Kanalens nya chef försvarar införandet av musiken helt öppet med att innehållet ska "lättas upp". Samtidigt leder detta, enligt honom, till att man kan göra högre kvalitet på sakinnehållet. Argumentationen här är lika dåligt underbygd som den var då man på svenska sidan ville öka på andelen flödesradio. Är det förresten någon som tyckt att det generellt varit dålig kvalitet på Yle Puhes program? Eller handlar det om att man måste utveckla och förnya bara för att kunna visa upp "resultat" i form av omorganisation?

Det är helt otroligt att man i detta land inte kan se och värdera saker som fungerar bra, eller ens ganska bra. Att man utan att blinka hela tiden är färdig att göra om vad som helst, alltså agera destruktivt och riva ner, för att man tror att det eventuellt, kanske finns ett sätt att göra saker på ett mer effektivt sätt. Bevisbördan ligger felaktigt ständigt hos dem som vill försvara status quo, om nu någon alls vågar göra det, och inte hos dem som stöka till.

Det var ju därför lite roligt att läsa Malte Perssons reflektioner över Edmund Burkes tänkande här om dagen. Jag tror vi kunde må bra av att omfatta tanken på inkrementell förbättring som ett seriöst alternativ (som förresten inte alls rimmar illa med hype-fenomen som agil utveckling, artificiell intelligens osv) i stället för denna eviga grundliga omorganisation av all verksamhet. Utvecklingen har blivit något av ett självändamål, medan den verkliga riktningen ter sig sekundär.

Nåväl, jag måste ju tillstå, att införandet av lite musik i några av programmen är just en liten förändring. Men åtminstone på twitter har lyssnarreaktionerna vad närmast mördande. Får se om jag själv i framtiden tar risken att ratta in Yle Puhe. Till den agila, moderna arbetsmetoden hör ju nämligen också re-iteration och utvärdering. Är lyssnarna missnöjda, betyder det att det man gjort inte är en förbättring. Varvid man, hör och häpna, bör ta ett steg tillbaka.

Och samma på sote.

Ansvar och samarbete

Men mounted on an elephant from BL Harley 3244, f. 39 - Peraldus. The British Library. Public Domain.

Det talas en hel del om agil systemutveckling, och eftersom det visat sig vara ett rätt framgångsrikt koncept att hantera komplexa helheter och utvecklingsprojekt har idén blivit ett modeord inom många branscher. På finska talar man om att vara ketterä. I praktiken handlar det om att arbeta iterativt istället för att göra upp minutiösa planer i lägen då det finns många osäkerhetsfaktorer och risker. Man sönderdelar stora projekt i mindre delar och fokuserar på ett steg åt gången, löser problemen an efter att de kommer fram och är färdig att revidera planerna.

Det ligger mycket i att det inte lönar sig att öda resurser på att planera detaljer man omöjligt kan känna till i situationer längre in i framtiden, då saker är mycket avhängiga av val och beslut man är tvungen att ta under arbetets gång. En agil ansats kan vara både lockande och vettig, då det gäller stora reformer. Till konceptet hör många av de modebegrepp till och med vår regering slänger ur sig, så som vikten av försök och misstag. Det som man däremot tyvärr ofta missar är att det till exempel inom scrum-metoden handlar om en mycket rigid metod, ett helt system som innebär mycket noggrann uppföljning och kvalitetskontroll. Informationsgång, samarbete och roller är noggrant definierade för att det hela ska fungera. Det handlar också om att minimera risker. Man tar faktiskt en bit åt gången, följer framstegen noga och gör ständig utvärdering. Man kan till exempel inte i en smäll göra massiva, tidigare oprövade organisatoriska förändringar. Riskerna är alldeles för stora.

Det som särskilt fascinerar mig i scrum-metoden (som jag själv alltså numera både är utbildad i och arbetar med) är hur man hanterar ledarskap och teamarbete. Det är nämligen genuint teamarbete, vilket betyder, att det inte finns en person som är ansvarig för allt. Detta är en ansats som enligt mig passar i dagen samhälle som bygger på att man behöver mycket djup sakkunskap och stor specialisering, samtidigt som man måste kunna arbeta tillsammans på ett integrerat sätt. På samma sätt som inom problembaserat lärande, arbetar ett scrumteam på ett sätt, där alla tar och bär ansvar i samförstånd. Det finns också olika identifierade roller som främst handlar om att underlätta arbetet, vad man kunde kalla faciliterande uppgifter. Vissa personer är utsedda att ansvara för vissa typer av kommunikation och uppföljning, men poängen är inte att bestämma över de andra, utan att skapa förutsättningar för framgångsrikt arbete och en smidig informationsgång.  Själv tänker jag att vi generellt har en del att revidera i vår kultur vad gäller just hur man organiserar ansvar och arbete på många håll.


Och elefanten på bilden ovan? Det är ett av det mest slitna uttrycken i branschen, att man "äter en elefant en bit i taget". Det handlar just om att sönderdela utmaningar och stora uppdrag och problem i delar och processer man kan hantera, en åt gången. Men det kräver analys och systematik, man måste se sambanden och målsättningarna. Med andra ord betyder det ingalunda att man kan sluta planera eller administrera arbetet. Tvärtom betyder det intensivt och öppet samarbete hela vägen med både "beställare" och "förverkligare".

Management by post-it

Det är i dag tunnsått med folk som ställer sig framför publik med en längre presentation utan stöd av visuella hjälpmedel i form av en PowerPoint-presentation. Också i undervisningsbruk har presentationerna vunnit terräng och blivit en del av normala redskap och metoder. Inom pedagogiken bedöms presentationer möjligen, kanske, ha några positiva effekter, men det verkar främst hänga samman med att papperskopior av presentationerna hjälper studenter att strukturera och anteckna mer effektivt jämfört med tidigare OH-exercis eller anteckningar på svarta tavlan.

Det är klart att mediets format endast är en liten del av den helhet en kommunikativ situation utgör. Det är väldigt många andra saker som spelar in: vad det är man vill förmedla, hur skicklig man är på att sammanfatta och presentera i stordia-format och hur man låter det påverka interaktionen med åhörarna.

Pedagogiken är bara en avgränsad och specificerad situation av kommunikation och påverkan, men den har många paralleller till annan mänsklig växelverkan. Man kan bra dra många paralleller till exempel till politik eller företag och ledarskap. I alla dessa fall handlar det mycket om retorik, format och kommunikation.

Datavisualiseringsgurun Edward Tufte gick för några år sedan ut med mördande kritik mot powerpointen, som han menar har haft förödande effekter, större än man kunde tro. Användningen av dylika presentationer kan ha kostat miljarder dollar och människoliv. Det beror på att det förenklande formatet styr innehållet och förvanskar representationen av fakta på ett sätt som kan leda till allvarlig skevhet.

Jag ser själv en lite oroande parallell i den trend av facilitering man sysslar med till lust och leda på många håll, som en metod att legitimera ledarskap. Jag säger inte att dessa brain storming-sessioner och lekar med post-it-lappar kan vara bra. Tvärtom, jag har sett och varit med om att använda dem på fantastiska sätt. De fungerar mycket bra också just i pedagogiska sammanhang och det finns väldigt många olika metoder man kan använda sig av. 

I bästa fall kan det fungera som en sorts deliberativ och pedagogisk process där deltagarna faktiskt kommer fram till något nytt, lär sig något av varandra eller till och med kan utvecklas och förändra till exempel sitt sätt att arbeta. De kritiska skedena finns emellertid lika mycket både före och efter, i planeringen och i verkställandet av faciliterat arbete. En del chefer kanske tror att man kan överföra ansvar på medarbetarna genom att låta dem vara delaktiga i att söka lösningar. Lika illa är om deltagarna från början till slut upplever att det handlar om spel för gallerierna, och att ledningen ändå gör som den vill. Det behöver inte vara avsiktligt eller kalkylerande från ledningens sida, men det kan förstås vara det. Naiv är väl tanken om att man måste använda trendiga konsulter och "metoder" för att förankra förändring. I synnerhet i sakkunnigorganisationer är det en farlig väg att gå, om man inte låter brain picking åtföljas av riktig empowerment, alltså möjlighet till att utöva inflytande och makt. Om målsättningen varit att förbättra förtroendet i organisationen, kan effekten lätt bli den omvända.

Post-it-lapparna är också "jätteagila".  Här om
Rapid Problem Solving with Post-It Notes av David Straker.

Steget från post-it-lappar och brainstorming till verksamhetsutveckling kräver rätt mycket tolkning. Det gör att det inte är en väg ur tunneltänkande utan kan fungera precis tvärtom. Man kan få ut i stort sett vad man vill från faciliterade workshoppar. Det kan handla om att välja målsättningar och metoder. Men det handlar också om formatets begränsningar.

Post-it-lapparna är väldigt små. Och de är alla lika stora. Små frågor, stora utmaningar förvandlas alla till samma lilla format, som man visserligen kan sortera och prioritera i all oändlighet. Men i slutändan behövs en helhetsvision, ett helhetsansvar. Och all världens post-it-lappar kan inte råda bot på det att människor har olika perspektiv, personligheter och prioriteringar. Att alla inte är bekväma med dylika sociala och "kreativa" metoder och situationer. Att det viktigaste kanske blev osagt, trots allt. Eller att problemet var fel definierat? Att den smartaste, kritiska poängen blev bortröstad, eftersom personen som hade kommit med den inte kunde förklara den tillräckligt koncist och bra?

Det stora arbetet görs alltid efteråt, då det strategiska bedömningarna ska göras, kostnaderna ska räknas, riskerna bedömas, de slutliga prioriteringarna göras och de verkställande besluten fattas. Har man då åstadkommit en majoritetens diktatur, en skendemokrati eller något på riktigt betydelsefullt, engagerade, motiverande och nytt? 

Och behövdes de där post-it-lapparna egentligen? Det är en ganska nyttig övning att gå igenom dylika processer fram och tillbaka i retrospektiv. 

Omomomorganisering

Argumenteringen kring diverse bolagseringprojekt som förts fram förbryllar mig lite. Man talar om bättre transparens och effektivitet. Nu är det ju så att bolag inte omfattas av offentlighetslagstiftningen på samma sätt som myndigheter. Så detta med ökad transparens ter sig som ett frågetecken för mig. Någonstans läste jag motiveringen att bokföringen skulle se annorlunda ut, men det borde väl ändå vara en arrangemangsfråga för en potent minister att se till att man får de siffror man behöver. Finns en tanke om att olika verksamheter i staten ska vara på något sätt självfinansierande är vi på sjufamnars vatten.

Ännu märkligare ter sig argumenten kring effektivering. Hur jag än vänder och vrider på både hälsovårdsreformen och de nya trafikförslagen, tycker jag mig bara se massor av nya administrativa kostnader. Det ska vara flera val, beslutsnivåer och dessutom behövs en hel massa övervakning, upphandling, koordination och kontroll. Nya direktörer. Ingen vill avstå, så man bara lägger till. Bokföring, administration, skatte- eller avgiftsuppbärande etc ska eller kan inte längre skötas av de nuvarande instanserna (och med dyra pengar framtagna gemensamma systemen), utan man får säkerligen skäl att upphandla många nya it-system för ändamålen. Lite mer evidens och fakta kring detta skulle inte skada i diskussionerna.

Jag har i princip alltid avskytt organisationsförändringar, eftersom de lätt stjäl enorma mängder resurser. Även då de görs helt top-down utan att engagera och förankra, som ett försök att styra verksamheter. I värsta fall görs det av chefer och konsulter utan ett uns av förståelse för hur arbetet på verkstadsgolvet ser ut  och då är de förödande för motivation och effektivitet. De sakkunniga Jules Goddard och Tony Eccles rekommenderar indirekt folk att byta jobb, så fort man börjar fokusera på lådlekar i ett företag.

På min nuvarande arbetsplats görs en omorganisation vart tredje år. Eftersom jag är mycket nöjd med min arbetsplats efter över ett år där har jag ju ett litet dilemma här. Saken är helt tydligt inte så enkel. Delvis har jag tänkt det beror på att vi har ett gott ledarskap överlag och folk är välmotiverade och engagerade i vad vi gör och i kundernas intressen och behov. Jag har också märkt att en föränderlig organisation (för organisationen ändras ju i den också mellan den stora karusellen) motverkar onödiga hierarkier. Folk “är” mera sin sakkunskap och personlighet än sin titel, vilket är en bra sak enligt mig. Men en kollega satte nyligen fingret på vad det egentligen handlar om: att en organisation alltid lever och det handlar om att rucka strukturen så att en rättar sig efter verksamheterna och kan stöda arbetet på bästa möjliga sätt. Det handlar om att ta bort hinder och trösklar för de vad de sakkunniga gör. Och inte om att man “utvecklar verksamheten” genom omorganisation och lådlekar. Voilá, så enkelt var det!

Det kan löna sig att kolla denna korta sammanfattning av Goddard om managerialsimens missar. Notera t ex Control Loop vid 3:30. Goddard talar om företag, men kan bra begrunda frågor om ledarskap och styrning inom offentlig sektor i samma banor. Den som blir intresserad kan gärna se hans föreläsning på AGSM, en lång men befriande totalsågning av kontrollbaserad styrning. Jag tycker det är bra lyssna på vad dagens ekonomer anser om styrning och ledarskap. För det figurerar en hel del gamla och bristfälliga jargonger i debatten på många ställen. Det gäller att inte böja sig för okunnigt ledarskap.

Förhandlingar och förtroende

Det kan bli en mycket bråkig vår i Finland. Servicefacket vägrar förhandla eftersom dess styrelse inte har förtroende för landets regering. Man litar helt enkelt inte på vad statsministern med kumpaner säger. Så här långt har det gått. De nya fördomsfria, öppna och iterativa metoderna vår regering använt sig av har lett till att man återtagit många beslut. Varför detta fail fast -system inte riktigt funkar i politiken borde ju senast nu ha blivit uppenbart. Man kan inte leda ett land som ett företag bland andra.

Det handlar också om hur man förhåller sig till ledarskap och förhandlingar. Personligen blir jag alltid beklämd av chefer (att kalla dem ledare är missvisande), som förhåller sig till dem de är satta att leda som till en motpart eller fiende, som man i värsta fall måste förhandla med för att tvinga dem dit man vill ha dem. Man försöker styra istället för att leda. Det handlar om maktspel för sådana människor, inte om att skapa möjligheter för andra människor. Som till exempel Donald Trump. Han anser att vallöften är utgångsbud inför förhandlingar. De är alltså bara ett utkast som sedan ska testas mot verkligheten (låter det bekant, kära medmedborgare?). Enligt läroböckerna skall man sedan dessutom ha ett verkligt förhandlingsmål som man håller för sig själv. Jag misstänker dock att den amerikanska presidentkandidaten i likhet med andra populister inte ens har det, eftersom målsättningen egentligen bara handlar om att skaffa sig själv en plats vid förhandlingsbordet och personliga förmåner. Men att som ledare gå in i sitt uppdrag som i en förhandling signalerar dolda agendor.

Arbetsmarknadsförhandlingar är äkta förhandlingar, där deltagarna alldeles säkert har strategi, taktik, anbud och både uttalade och hemliga målsättningar. Men en regering kan inte agera på samma sätt då den gör offentliga linjedragningar, utan att underminera sin egen trovärdighet och därmed sitt inflytande och sina verksamhetsförutsättningar.  Regeringens funktion borde vara ledarens, man borde erbjuda ett ramverk. Nu framstår man tydligen i stället som en oförutsägbar part i förhandlingarna.

En strejkvåg kan bli väldigt dyr för det här landet. Men jag undrar hur dyrt det blir att fortsätta på den oerhört kortsiktiga och trångsynta väg regeringen valt. Cynism och misstro mot det demokratiska systemet växer tyvärr ju längre vi tvingas bevittna denna typ av politiskt "ledarskap". Som historiker ser jag det som en utveckling som pågått länge. Att samma utveckling finns på så många håll i världen skvallrar också om att det inte handlar om några småtrender, utan samhällsutveckling som troligen har djupa ekonomiska och sociala rötter. Jag är därför genuint orolig och tror att pengar i värsta fall kan vara ett av våra mindre problem i längden. Åtminstone statsskulder.

Jag började nyss läsa Astrid Lindgrens krigsdagböcker. De innehåller viktiga påminnelser om vad t ex små lokala naziströrelser kan ställa till med då det kommer till kritan. Påminnelser hur det otroliga också kan hända. Och hur maktgalna idioter kan ställa till det. På riktigt.

Företaget Finland?

De senaste veckorna har forskning kring ledarskap fått en del utrymme i media. Det är mycket välkommet att man diskuterar ämnet och dessutom trevligt att det görs utgående från forskning. Trots hot om katastrofala nedskärningar har forskarna integritet. Det hänger nu på beslutsfattarna om man på allvar tar fakta och kunskap i användning. Det är alldeles på sin plats att granska beslutsfattarnas ansvar och kompetens i detta läge.

Det har talats mycket om att förbättra produktiviteten (jag hoppas i alla fall det är vad regeringen egentligen menar!). Som lösningar inom i synnerhet den offentliga sektorn har man, förutom nedskärningar erbjudit diffusa saker som "digitalisering" och "avreglering".

Vad som verkligen skulle behövas är utveckling av verksamheten för att öka produktiviteten inom förvaltningen: inte genom omorganisering eller nedskärningar, utan genom att utveckla ledarskap och kompetenser. "Digitalisering är framför allt utveckling av verksamheten. Vi behöver i stället, anser jag, ägna omsorg och uppmärksamhet åt kvalitetsarbete inom förvaltningen. Allra främst inom ledarskap. Vi har inte råd att slösa med resurser.

Redan under förra regeringen hade effekterna av statens produktivitetsprogram (Vanhanen 2003) börjat synas på allvar i att lagberedningsarbetet blivit lidande. Det effektiviseringsprogrammet gick i praktiken som bekant närmast ut på att låta bli att tillsätta lediga tjänster, dvs en effektiv utarmning av den kunskapsorganisation förvaltningen utgör. Genom dessa mer eller mindre slumpmässiga nedskärningar, då det ofta var äldre och erfarna eller ambitiösa tjänstemän som försvann ur organisationen, försvann mycket kompetens på grund av svag kunskapsförvaltning.

Jag kan inte låta bli att här citera en artikel ur svenska Chef:

Fallgropar: Det här får högpresteraren att leta nya jobb:
1. Byråkratiska och trögrörliga organisationsstrukturer.
2. Otydligt ledarskap.
3. Ständiga omprioriteringar utan möjlighet att bygga upp resultat över tid.
4. Utebliven återkoppling från chefen.
5. Avsaknad av visioner i ledarskapet.
6. Dålig transparens i företagets riktning och beslut.

Med den nya regeringen, som uppenbarligen inte har riktigt tillräcklig insikt om ett hur komplext system samhället är, har det hela närmast fått farsartade drag. Otso Kivekäs sammanfattade i sin blogg på ett utmärkt sätt hur Sipiläs metod fungerar. Man agerar faktiskt som Sipilä lät antyda redan då han kommenterade kritik av regeringsprogrammet: man beslutar först och utvärderar sedan. Därför sitter vi också nu enligt Kivekäs nu i den sjunde "iterationen" i processen för att skära i "produktionskostnaderna per enhet".

Vi har alltså lärt oss att vi har en regering som kan ändra sina beslut om majoriteten av ministrarna blir övertygade om att de har gjort beslut på fel grunder. Det är så bråttom att man inte hinner reda ut saker ordentligt innan man fattar beslut. Man vill verkligen bevisa att man inte är lika handlingsförlamad som föregående regering (fast det också då enligt mig främst handlade om att man försökte få igenom enorma reformer med minimal beredning och förankring). SSS-regeringens beslut kan i stället tas tillbaka eller ändras. Hur snabbt som helst.

Om man ser till listan ovan, kan man bara tänka sig hur det är att vara tjänsteman vid något ministerium i dag.  Samtidigt som det är rakryggat av regeringen att kunna revidera och backa, är detta som ledarskap rätt katastrofalt. I rikspolitik görs beslut lika snabbt, kortsiktigt och på lika svaga faktagrunder endast i länder där beslutsfattarna inte egentligen behöver bry sig om opinionen och där medborgarna i gengäld gör sitt bästa för att strunta i lagarna. Det är åtminstone min oro, att trovärdigheten lider i längden också i allmänhetens ögon.

Så vad vi skulle behöva är ett gott ledarskap. Det kräver delaktighet, tydlighet och transparens inom förvaltningen. Det finns faktiskt mycket forskning på området, också inhemsk. Hur det kan gå när det går illa, och hur man kan se på ledarskap. Jag efterlyser därför, i stället för prat om teknologi och nedskärningar som sätt att förbättra produktiviteten, framför allt ett gott exempel från regeringen i att förbättra kvalitet och produktivitet genom en rejäl satsning på utveckling av ledarskap. Strunta i att omorganisera och hota med nedskärningar och uppsägningar. Minska i stället på styrning, rapportering och mätande.

Vårt två decennier långa experiment visar att de aktuella metoderna inte funkar, utan har haft förödande effekter. Satsa i stället på ledarskap, kompetensutveckling och arbetsmotivation. Bättre beslut med större effekt. En stat kan inte styras som ett företag då det gäller resultatstyrning, men man kunde lära sig av framgångsrika företag och från forskningen då det gäller ledarskap. Det kräver utbildning, men också att man skapar förutsättningar och förtroende i sin organisation.

Kropotkin på Starbucks

Söndagsmorgonens läsning bestod denna gång av senaste Nya Argus. Den fina samlingen av texter om och av Kropotkin får mig att fundera på hur man i historien genomdrivit förändring. Hur ledarskap såg ut när man byggde upp och organiserade stater och byråkrati. Hur centralmakten och individen samordnat sig. Att jag fäste mig vid just de aspekterna har kanske att göra med att jag nyligen också läste ut Mirkka Lappalainens bok om Gustaf II Adolf och Mari Lindmans essä om arbete och tvång i dagens Husis. Det blev en lite roligt helhet ...

I dag är vi genombyråkratiserade, civiliserade (ja, jag läste också lite i Foucault nyligen, för att fortsätta namedroppandet för att ge kontext till den som bryr sig). "Ledarskap" handlar ofta om förnyelse, om att förändra strukturer som redan finns. Tror man åtminstone. Man anser att man kan och måste förändra dem genom projekt och omorganiserande. Att innovationer, nya tankar, livskraft, meningsfullhet och effektivitet kan kommenderas eller tvingas fram.

Det sorgliga är ofta oförmågan att se vad som är väsentligt. Substans och värderingar har fått ge vika för nyspråkligt nonsens på många håll. Delvis är jag mycket sorgsen och orolig för utvecklingen. Delvis tänker jag att individer reser sig, frigör sig och verkar också oberoende och utanför murkna strukturer, eller bara på nya sätt inom dem. Kreativitet och skapande bräcks nog inte så lätt. De gamla strukturerna kommer nog att förändras så småningom, men kanske inte på det sätt man på högsta nivå nu tänker sig att det ska gå. Det är ju de svagaste i samhället man oroar sig för på riktigt. Akademens genomsnittskunder klarar sig nog, fast hela bokhandeln skulle övergå till att sälja  kaffe i engångsmugg för att det är det mest lönsamma på kort sikt.

Kunnande och kunskap i Sannfinland

"Det är inte deras fel, men det är fel på invandringspolitiken", sade Tom Packalén apropå "segregerade" invandrare. Inte fel på integrationspolitiken eller rasistiska fenomen och attityder i samhället, utan på invandrarna. Jussi Niinistö talade inför valet i tv om invandrarmaterialet (maahanmuuttoaines, helt avhumaniserat) och om "världsförbättrarkonstnader" som kan skäras bort. Man kan bra släppa in välutbildade människor (som inte konkurrerar med majoriteten av de egna väljarna och som entydigt är en lönsam affär?), men inte flyktingar på humanitära grunder. Jag skulle önska man också i inhemska media skulle ställa följdfrågorna som behövs om människovärde, mänskliga rättigheter, civila och barn i krigens fötter, hur man tänker sig saker borde lösas och av vem ... Resonemangen slutar på hälft.

Inom det akademiska samfundet har man haft skräckvisioner om sannfinska ministrar vars tankeförmåga ligger på liknande nivå. Intressant nog nämnde Sannfinländarna inte terminsavgifter för utomeuropéer i sina svar till Sipilä, som de anda regeringspartierna gjorde. Men de har knappast något emot att genomföra en sådan reform. Inom Samlingspartiet är man lika döv för fakta och argumentation när det gäller denna ideologiskt viktiga fråga som sannfinnarna är vad gäller många frågor. Att erfarenheter och forskning visar att det är en extremt dålig idé, både ekonomiskt och utbildnings- och forskningspolitiskt, har ingen betydelse. Sannfinländarna skriver om att trygga grundforskning, medan de andra regeringspartierna skriver om toppkunnande, innovationer och strukturella reformer.

Vad detta enligt min åsikt visar är att vi bör diskutera sakfrågor och fakta.  Det är inte något visst parti som är räddning eller undergång. Vi behöver evidensbaserad politik. Vi behöver få fram faktaunderlag och kunskap i större utsträckning. Vi måste ta en sak åt gången och vi borde få politiker, tjänstemän, forskare och media att mötas kring substans. Vi måste diskutera rätt saker. Jenny Bäck hade en bra text som tangerade detta i dagen Husis, där professor Mari Vaattovaara önskar man kunde sluta diskutera strukturer och börja diskutera substans. Motståndet mot detta beror förstås på att politiker och högre tjänstemän har både kunskap och kontroll gällande just strukturer, medan substanskunnandet oftare hittas också utanför organisationen eller på dess gräsrotsnivå eftersom det handlar om mycket stora helheter där ingen kan känna till allt. Att flytta fokus till substans betyder alltså ohjälpligt empowerment, men det betyder också att man utnyttjar den kunskap som finns. Det kunde kallas bättre ledarskap.

Lite om digitala människovetenskaper och forskningspolitik

På finska har nu digital humanities fått ett etablerat namn: digitaaliset ihmistieteet. Området täcker, med dekan Arto Mustajokis ord, allt det som görs i Helsingfors centrumkampus. Det omfattar alltså de humanistiska, teologiska, juridiska, samhällsvetenskapliga och beteendevetenskapliga fakulteterna (och ett antal fristående forskningsinstitut om man beaktar den administrativa strukturen snarare än den innehållsliga). Kort sagt gäller det alla områden som har att göra med kultur, samhälle och människans beteende. Temat behandlades på Tankehörnan i onsdags.

Forskningsmaterialen består i praktiken oftast av texter eller andra kulturella alster eller data som berör beteende eller samhället. Sådana material som allt oftare är i digitalt format, så de facto är det en förändring som är genomgripande och omöjlig för alla forskare att förbigå. Just vid Helsingfors Universitet har man dessutom beslutat sig att satsa hårt på detta område. Det behövs satsningar på att utveckla kompetens och metoder ytterligare. Det är inte så att digital humaniora är något marginellt fenomen som några nördar sysslar med, utan det handlar om färdigheter som alla akademiker borde ha ett hum om. Ett digihumhum. En drivande kraft i Helsingfors har varit just Mustajoki, som själv är en föregångare på området.

Mustajoki var också aktuell på fredagen, då EVA (fd Näringlivets delegation) inför valet lanserade ett programutkast för att rädda den finska forskningen. Mustajoki har skrivit texten tillsammans med Aalto unis rektor Tuula Teeri. Det lönar sig att ta denna text på allvar, eftersom EVA tidigare visat sig vara en mycket stark lobbare vad gäller högskolepolitik och forskning. Det är kanske inte så förvånande att sakkunniga från huvudstadsregionen och landets största högskolor förespråkar stora enheter och nedläggning av löst sysslande av varierande kvalitet ute i regionerna, och att det passar industrin och näringslivet med sådana tankar. Men författarna lägger också fram evidens för sina påståenden. Texten är skriven helt från ett ekonomiskt perspektiv, där man diskuterar endast utgående från innovationskapacitet och effektivitet. Att högskolor och universitet skulle finnas till för att höja bildningsnivån i allmänhet eller livskvaliteten för medborgarna är inte en dimension som beaktas (tillägg: om man inte ser sysselsättningsgraden som en sådan). Det är viktigt att systemet är effektivt och producerar goda resultat i internationella sammanhang och då bör enheter vara stora. Punkt.

Det blir bra kvalitet endast sporadiskt om systemet bygger på små splittrade enheter som är utspridda över hela landet. Och inte ens det, menar Teeri och Mustajoki. Vid universiteten finns 54 olika discipliner och av dem finns hälften representerade vid sex olika universitet. Inga av dessa ämnen når världsklass, menar skribenterna. Jag funderar ändå på om det kanske är så, att det finns områden som hör till en akademisk miljö, där man inte ens behöver ta fram forskare som får våldsamt mycket citat i internationella index, utan de har ett allmänbildande självändamål? Till dessa ämnen hör en hel del humanistiska ämnen. Jag funderar också på det, att det faktiskt är helt rimligt att studier och forskning kan ske på vissa orter, att begåvningar kan förväntas ta sitt pick och pack och flytta både inom landet och för utlandsvistelser. Den låga rörligheten är ett ett stort problem har jag förstått. Men samtidigt tänker jag att det nog är väldigt nyttigt att umgås över disciplinära gränser om man vill ha balans och innovation i samhället. Det är alltför lätt att tappa förståelsen för andra kompetenser om de blir för främmande.

Skribenterna lyfter också fram en av de verkligt stora bristerna i universitetslagen: att man på inget sätt belönar eller mäter samhällsnyttan, som ändå är ett uttalat uppdrag i samma lag. Dessutom är de kvalitativa mätarna inte tillräckliga, anser de. Ett förslag de kommer med som jag verkligen starkt vill avråda från är att börja utnyttja citatindex. Man må tycka vad man vill om Jufo, men där har man ändå försökt göra ett system som mera betonar kvalitet än rent kvantitativ utvärdering. I synnerhet som skribenterna förespråkar att universiteten ska specialisera sig mera, blir ju användningen av citatindex en totalt oduglig mätare: vi har inte att göra med jämförbara storheter, dvs index från olika områden. (Den som kan läsa finska kan med fördel ta del av denna introduktion till citatindexens värld ) Jag skulle hellre se, att det universitet som tar hem Fackfinlandia-priset får en extra miljon ... Däremot tycker jag att kvalitativ utvärdering är en mycket bra idé, liksom ökat internationellt samarbete. Här finns också helt konkreta praktiska saker man kan göra från politiskt och administrativt håll för att underlätta detta. Också ministeriet måste vara mycket starkt internationellt engagerat. Som avslutning förespråkar denna utredning en riktigt rejäl investering i forskningsinfrastrukturer.

Det händer mycket och vi får knappast se något snart slut på omorganiseringar i vårt drabbade land. Vi har sysslat med dem ett bra tag.  De stora kostnaderna som uppstår både direkt och indirekt brukar alltid smidigt legitimeras med kvalitetsförbättring.  Fast sällan har jag sett uppriktiga kostnadskalkyler heller. Och när det gäller forskning och vetenskap är det alltid ganska riskabelt att börja tala om nytta och resultat, för det är mycket svårt, om inte omöjligt, att få en klar helhetsbild av långsiktiga investeringar och effekter. För att inte tala om svårigheten att värdera bildning i sig. Vilket kanske ändå skulle vara det allra med kostnadseffektiva och motiverande ledarskapet.

Strukturbråk

För ett antal år sedan var det högsta mode att syssla med "muutosjohtaminen", dvs att leda förändring. I praktiken gällde det att tackla förändringsmotstånd. När man i dag googlar termen är resultatet ganska roligt (kolla datum och kontexter ...). De som försökt driva igenom våra stora strukturreformer måste i tiden ha utsatts för all denna teori. Resultaten ser man i dag. Man har lagt ner enorma resurser på att utveckla processer och strukturer. Det har säkert fört en del gott med sig också, men nog har ju mycket gått åt pepparn också, verkar det som.

Själv börjar jag alltmer misstänka att man har (haft) en fruktansvärd övertro på betydelsen av administrativa strukturer. Man har fokuserat på att korva om organisationer och strukturer - då har man också fått "förändringsmotstånd" som man har kunnat syssla med att hantera. Som om omorganisation vore en lösning på varje problem.

I mina studier i service design stötte jag på en för mig ny figur, W. Edwards Deming. Kloka ord från 1950-talet, väl i samklang med en del samtida experter. Strunta i strukturerna. Om folk jobbar bra tillsammans är organisationens struktur sekundär. Omorganisation skapar bara förvirring och osäkerhet. Det är min misstanke. Sluta styra, led i stället.