Idag kunde man i Hesari läsa en insändare där Skatteverkets direktör påpekade, att man de senaste två decennierna effektiverat sin verksamhet ansenligt. De anställda är idag 20% färre, samtidigt som tjänsterna blivit mycket effektivare och bättre ur kundperspektiv. De nedskärningar som regeringen nu kräver kommer därför att synas som sämre kundservice, eftersom det är det enda stället man kan skära.
Det handlar om ett beklagligt mönster, där de som skött sig väl lätt bestraffas med ytterligare nedskärningar. Förutom eventuella högerpopulistiska orsaker, som när republikanerna i USA gör kampanj på att skära ner skattemyndigheternas budget och få sämre övervakning på det sättet, är den enda andra orsaken jag kan komma på för en dylik nedskärning i Finland, att man helt enkelt inte förstår vad digital transformation är och hur man med hjälp av denna effektiverar verksamhet. Som ledarskap kan man knappast tänka sig något sämre än att belöna dem som till prioriterat sina egna rutiner och existerande strukturer i nuvarande läge.
Digital transformation är en term man slängt med de senaste tio åren för att understryka att den informationsteknologiska brytningen handlar om något mer än att byta ut papper och telefon mot dator och webb. Det handlar om att alla processer förändras, om att teknologin och det nya mediet mognar i kulturell och ekonomisk betydelse. Det innebär att man genuint fokuserar på användare och deras behov: hur man på det effektivaste och enklaste möjliga sättet kan hjälpa dem till största möjliga mervärde. Det här leder i de flesta fall till att organisationer måste förändra sina processer radikalt. Den digitala kontexten gör att all verksamhet blir mera dynamisk.
I praktiken betyder det bland annat att man hjälper användare att göra smarta val, sådana val som de skulle göra om de hade tid och kunskap att sätta sig in i alla val de behöver göra, då de klickar sig igenom olika tjänster. Det kallas nudging eller puffning, och betyder inte att man fråntar människor valfrihet, utan att man erkänner det faktum att det inte finns ett sätt att presentera olika alternativ som neutralt likvärdiga. Forskning visar att det inte går. Vi påverkas alltid av hur olika alternativ presenteras för oss. Då man formger en tjänst har det alltså alltid en etisk dimension. Om man inte väljer användarens bästa som utgångspunkt, kan man tala om sludge. Det innebär att man antingen bara planerar dåligt eller planerar till sin egen fördel. Man ser det senare tyvärr väldigt ofta hos kommersiella aktörer. Försök till exempel ta personlig kontakt med en bank ...
Det som gör Skatteverkets exempel särskilt intressant är att man som myndighet lyckats förändra hur hela samhället fungerar. Förändringarna har gjort att alla företag och arbetsgivare i dag har varit tvungna att anpassa sin verksamhet mot effektivare processer som tjänar individen, arbetstagaren. Som myndighet har man dessutom kunnat se till att det finns lagliga grunder för att dela information på detta sätt. Inom hälsovården har man inte riktigt lyckats med liknande nudging. Där har människor fortfarande rätt att blockera processer med hänvisning till integritet på ett sätt som i värsta fall kan kosta dem livet.
Generellt sett är ändå de största utmaningarna sociala och systemiska. Organisationskulturen är avgörande liksom ledningens kompetens. Att genomdriva dylika förändringar kräver förståelse av övergripande arkitektur samt gott ledarskap. Just nu försöker man inom FPA göra liknande förändringar. Det handlar om långa processer och prioritering av målmedveten förändringsutveckling i en värld som samtidigt är mycket skör och ibland oförutsägbar. Det kräver både öppenhet och delaktighet, men också målmedvetenhet och att ledningen förbinder sig till långsiktig utveckling och ger den en klar riktning i form av maximalt mervärde och nytta för kunderna.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar